ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 29 (امرداد 1382)

امروزه شرکت ها بیشتر از هر وقت دیگری نسبت به امور امنیتی هشیار هستند، اما در مورد بزرگترین آسیب پذیری خود (یعنی کارکنان عادیشان) اهمال می کنند. در این مقاله، هکر سابق، کوین میتنیک، به شرکت ها می گوید که هر کارمندی می تواند مسئله ساز باشد و در هر راه حلی باید این موضوع مدنظر باشد.

بنا به یافته های کرایسلر، کوکاکولا و ارتش امریکا، بازی های کامپیوتری دیگر مختص کودکان نیستند. از این بازی ها چه برای فروش خودرو و چه برای جذب سرباز استفاده شود، هم اکنون طیف تازه ای از مشتریان را با خود می آورد.

رییس سابق کمیسیون بورس و اوراق بهادار، آرتور لویت، در مصاحبه با هاروارد بیزنس ریویو درباره اعتماد از دست رفته سرمایه گذاران و آن چه کمیسیون بورس و اوراق بهادار، بورس وال استریت و هیات مدیره شرکت ها باید انجام دهند، سخن می گوید.

رسوایی های حسابداری در را به روی تاثیر گذاری نظام مالی بین المللی بر گزارش دهی مالی شرکت های امریکایی گشوده است. آن چه برای این شرکت ها مهم تر است، آن است که تحت استانداردهای جهانی، صورت حساب های سود و زیان اطلاعات بیشتری را افشا خواهند کرد.

در این بخش، همچون ماه های قبل به معرفی اجمالی جدیدترین کتاب های منتشره در زمینه مدیریت و کسب و کار پرداخته می شود. کتاب های این ماه عبارتند از: ققنوس ژاپنی ها: راهی دشوار تجدید حیات اقتصادی؛ قدرت پرسشگری حق شناسانه: راهنمایی عملی برای تغییرات مثبت؛ نظم نوین مالی: جایگاه ریسک در قرن بیست و یکم؛ چهره واقعی وارن بافت: مدیریت بر سرمایه، رهبری بر مردم.

سندی مایکلز، مدیر بازاریابی پیس استرلینگ (غول خدمات مالی) بر سر دوراهی تصمیم گیری کرده است. شرکت او پشتیبان مالی مسابقه های ورزشی گلف است که در امریکا هواداران بی شمار دارد. اما اعتبار سازمان برگزار کننده این مسابقه ها به خطر افتاده است. تاکنون همه می دانسته اند که باشگاه ورزشی دورهیل (جایی که مسابقات دعوتی گلف در آن برگزار می شود) فقط مردان را به عضویت می پذیرد، ولی امسال سازمان قدرتمند حقوق زنان تصمیم گرفته بر سر این عضویت انحصاری جنجالی به پا کند.
پیس استرلینگ که با فشار فزاینده سازمان حقوق زنان برای قطع حمایت مالی از باشگاه دورهیل روبه رو شده باید در کار خود تامل کند و به ارزش این حمایت زا زاویه بازاریابی نگاه کند و وضع خود را در پرتو این بحث جنجالی از نو بسنجد.
سندی قویا معتقد است که پیس استرلینگ باید در میدان بایستد و از این مسابقات حمایت کند. از دید او، این حمایت از نظر اقتصادی به صلاح استرلینگ و در راستای مصالح آن است. از این گذشته، خیلی از تماشاگران این مسابقات توان آن را دارند که با استرلینگ همراهی کنند و یا دست کم توان اثر گذاری بر دیگران را دارند.

در خلال سال های 1983 تا 2001، بانک انگلیسی لویدز تی.اس.بی از طریق کم کردن شاخ و برگ های خود و تمرکز بیشتر، سرمایه بازار خود را چهل برابر کرد. اما عامل دیگری هم در کاربرد بود و آن مدیرعاملی بود که دگرگونی فرهنگ شرکت را هدایت کرد. سربرایان پیتمن، مدیرعامل و رییس هیات مدیره این بانک در دوران مذکور توضیح می دهد که چگونه این بانک به مصداق مدیریت مبتنی بر ارزش تبدیل شد.
پیتمن تاکید دارد که رهبری بر مبنای ارزش مستلزم چیزی فراتر از تعیین تعدادی معیارهای سلیقه ای عملکرد و یا روش های حسابداری است. این کار دربرگیرنده انجام انتخاب های دشوار و حتی دردآور است. برای انجام چنین انتخاب های دشواری باید تعریف واحدی از موفقیت و ابزاری یگانه برای اندازه گیری آن داشته باشیم.

تفاوت زیاد بین سطوح درآمدها، بالا رفتن سطح تحصیلات و آگاهی بیشتر از نحوه نگرش فرهنگ های دیگر نسبت به”زندگی خوب“موجب پیدایش کلاس جدیدی از مصرف کننده ها در امریکا شده اند. رده های جدیدی از فراورده ها و خدمات، شامل خودروها، البسه و غذا نیز درصدد ارضای نیازهای این قشر جدید برآمده اند. این رده ها را”کالاهای لوکس جدید“می نامند. مصرف کنندگان قشر متوسط امریکایی بیش از همیشه تمایل دارند تا سطح کیفیت طلبی و سلیقه خود در بازار را ارتقا دهند. کسانی که جزو این قشر به شمار می روند، درآمد سالانه آنها 50 هزار دلار یا بیشتر است و مجموعا، از یک قدرت خرید بالقوه، در حد یک هزار میلیارد دلار برخوردارند.
آنها حاضرند برای خرید کالاهای لوکسی که طراحی، مهندسی و ساخت آنها خوب بوده، در میانه بازار یافت نشده و با چاشنی هنرهای دستی آراسته شده باشد، اضافه قیمتی بین 20 الی 200 درصد بپردازند.

زمانی که ویلیام براتون در سال 1994 به عنوان مامور عالی رتبه پلیس نیویورک منصوب شد، تعارض های منطقه ای بر سر حوزه قضایی و تامین بودجه رایج و جرایم، خارج از کنترل بودند. اما در طول کمتر از دو سال و بدون هیچ گونه افزایش بودجه، براتون، نیویورک را به امن ترین شهر بزرگ امریکا تبدیل کرد. اداره پلیس نیویورک، فقط آخرین مورد از دست کم پنج موسسه انتظامی بود که براتون در آنها تغییر اساسی ایجاد کرده بود. در هر مورد، علی رغم محدودیت منابع، کارکنانی بدون انگیزه، مخالفت نیروهای ذینفع قدرتمند و سازمانی که سخت دل بسته وضع موجود بود، در زمانی کمتر از انتظار، در این کار موفق شد.
تغییرات اساسی که براتون انجام داد، نشان دهنده آن چیزی است که نویسندگان مقاله”راهبری موج ساز“می نامند. نظریه موج سازی بر این بینش متکی است که در هر سازمانی، اگر باورها و نیروی توده عظیمی از کارکنان، حرکت همه گیری را به سوی یک ایده آغاز کند، تغییرات بنیادی می تواند به سرعت روی دهد.

در بطن کسب و کارهای امروزی، معمایی نهفته است: اقتصاد به شکل روزافزونی به خدمات وابسته می شود، اما نوآوری ها هم چنان در محدوده تولیدات باقی مانده و خلاقیت در چهارچوب کالاها محصور است. ما برای توسعه و بهبود کالاها، روش های آزموده علمی تدوین کرده ایم، ولی امروزه احساس می شود که این روش ها در جهان معاصر خدمات، چندان سودمند نیست.
در مقاله حاضر، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، استفان ثومک، چالش به کارگیری قواعد فرایندهای منظم تحقیق و توسعه رسمی را در زمینه خدمات بیان می کند: از آن جا که ارائه خدمت معمولا هم زمان و موقع عرضه آن به مشتری تحقق می یابد، جداسازی و بررسی آن در محیط آزمایشگاهی خیلی دشوار است؛ چون بسیاری از خدمات در محل خرید به مشتری ارائه می شوند، آنها را نمی توان در تعداد زیاد بررسی کرد. در نتیجه، پژوهش در مورد خدمات جدید، زمانی مفید است که در عمل انجام شده و روی مشتریان واقعی و در حین دادوستدهای حقیقی پیاده شود.

اغلب ما سازمان هایی را که در آنها به سر می بریم (مثل مدارس یا شرکت ها) سازمان هایی یکپارچه و قابل پیش بینی تصور می کنیم که ما را در معرض کارهای روزمره بی حس کننده قرار داده و از ما سازگاری عاری کننده از صفات انسانی طلب می کنند. اما بنا به گفته کارل ویک، استاد روانشناسی دانشگاه میشیگان و متخصص رفتار سازمانی، شرکت ها از آن چه ما تصور می کنیم غیرقابل پیش بینی تر و زنده تر هستند. ویک معتقد است، مدیران می توانند از سازمان هایی که تاب و طاقت رخدادهای غیر منتظره در محل کار را ندارند (مانند نیروگاه های اتمی، ایستگاه های آتش نشانی یا بخش های فوریت پزشکی) چیزهای زیادی درباره مدیریت بر این نوع رویدادها بیاموزند. ویک در این مصاحبه با دایان کوتو (ویراستار ارشد هاروارد بیزنس ریویو) ویژگی های این سازمان های دارای قابلیت اطمینان بالا را برمی شمرد و برای سایر سازمان ها، راه هایی پیشنهاد می کند که بتوانند نظرات و شیوه های کار این سازمان ها را در محیط کار خود به اجرا گذارند.

مناقشه های بین المللی؛ بازارهای پیش فروش سهام و رسوایی های شرکتی. حوادث سال گذشته موجب تامل شدید در بسیاری از حوزه ها شده است و در فهرست امسال بهترین ایده های کسب و کار، ما را به جایی کشاند که برخی از اساسی ترین فرضیات استراتژی، سازمان و رهبری را بازنگری کنیم.
ما کار خود را با بازنگری نقش رهبر آغاز کردیم. صرف نظر از این که رهبر قهرمان باشد یا فردی شرور و ضد قهرمان، بحث درباره رهبری تقریبا تنها حول محور مدیرعامل می چرخد. اما افراد دیگری که سازمان ها را اداره می کنند، از جمله اعضای هیات مدیره که بر عملکرد مدیرعامل نظارت دارند و پیروان رهبر و مسئولیت ها، اختیارات و تعهدشان مبنی بر عدم پیروی از رهبران خطاکار نیز باید مورد توجه قرار گیرد.
ما تحولات مسائل نرم افزاری مثل هوش عاطفی را در این دوران سخت بررسی کردیم. پرداختن به این مسائل در زمانه ای که کارکنان دست به هر کاری می زنند تا فقط شغلشان را حفظ کنند، عملی عبث به نظر می رسد، اما دوران سخت، دوران مناسبی برای کاربرد چنین ابزاری در مورد خود است. این ابزار می توانند ما را به خودآگاهی مجهز کنند که لازمه شناختن دشمنان و آماده شدن برای مقابله با آنها و فریب دادنشان است.

هیچ کس بازنگری عملکرد را دوست ندارد. زیر دستان وحشت دارند، زیرا تصور می کنند به غیر از انتقاد چیز دیگری نخواهند شنید. از سوی دیگر، روسا هم، فکر می کنند که معتدل ترین انتقاد مستقیم آنها از کارکنان، با مقابله شدید، عصبانیت یا گریه روبه رو می شود. در نتیجه، همه سکوت را برمی گزینند و حتی الامکان کمتر سخن می گویند. این گونه برخورد موجب تاسف است، زیرا بیشتر کارکنان نیازمندند تا به ایشان در مورد شناخت راه های بهبود عملکرد و پیشرفت شغلیشان کمک شود.
این ترس از بازخورد، تنها در جلسه های بازنگری سالیانه خودنمایی نمی کند. دست کم نیمی از مدیرانی که نویسندگان مقاله با آنها کار کرده اند، هرگز به دنبال دردسر دریافت بازخورد نمی روند. بسیاری از آنها انتظار چیزهای خیلی بدتری، نظیر بحث های تند و حتی تهدید به اخراج از کار را دارند. بنابراین، کارکنان به جای این که به دنبال بازخورد باشند، سعی می کنند که در مورد تصورات رییس شان از خود به حدس و گمان متوسل شدند.

چگونه می توان برای هر بدآمدی، حتی آنهایی که در پندار نمی آیند، آماده شد؟ این کار چنان سنگین و بی در و پیکر می نماید که بسیاری از شرکت ها حتی فکرش را نمی کنند. پژوهش بیست ساله نگارندگان این نوشتار نشان می دهد که سه چهارم شرکت های مجموعه فورچون 500، فقط برای رویارویی با بدآمدهایی آمادگی دارند که پیش تر، نمونه آن را از سر گذرانده اند و نه همه آنها. جای افسوس دارد، زیرا این پژوهش نشان می دهد که شرکت های آماده رویارویی با بدآمدها، در قیاس با رقیبان بی دفاع، عملکرد مالی بهتری دارند و خوش نام تر و دیرپاترند.
شرکت های آماده، برای به کارگیری مؤثر نیروی خود را رویه ای منظم پیروی می کنند. آنها، افزون بر برنامه ریزی برای آمادگی در برابر آذرنگ های خداداد، بدآمدهای بشرداد را دو دسته می کنند: بدآمدهای غیرعمد یا «به هنجار» مانند حادثه نفت کش اکسان و الدز و بدآمدهای عمدی یا «نا به هنجار» مانند تبه کاری در فراورده ها. آنها سپس میدان اندیشه را برای دربر گرفتن چنین حوادث احتمالی، گام به گام فراخ تر می کنند. مثلا به راه های آسیب پذیری صنایع دیگر می پردازند و از کسانی بیرون از سازمان، از جمله خبرنگاران کارآگاه و حتی بزه کاران پیشین نظر می خواهند.